採訪：盧士傑、梁天朗、郭侃然
| 一位大型教會平信徒姊妹的分享 | 一位中型教會教牧的分享 | 一位大型教會執事弟兄的分享 | |
| Q1. 一般而言，主任牧師候選人都必須滿足一些基本條件：例如學歷要求 、 事奉經驗 、 信仰立場、靈命成熟、背景條件等。 在這些基本要求之上，你認為主任牧師具備下列那些質素更重要？請順序一至七排列 (一為最重要) 。你為什麼這樣排列？ 請分享 。 – 對兩文三語的文化差異有深入理解。與三語會眾均能有效溝通。 – 與時並進，熟悉時事、流行文化，能應用科技，接得上熱門話題。 – 有遠見, 高瞻遠矚, 善於構思願景，能勾畫教會未來的藍圖。 – 對聖經有深度見解， 並有講道恩賜， 能提升會眾聽道行道的興趣及聖經知識。 – 有牧者心腸、同理心，以及容人之量。 – 親和力強，莊諧並重，能適當地發揮幽默感。 – 辦事能力強，工作效率高，面對突發問題，能隨機應變。 | 第一，對聖經有深度見解， 並有講道恩賜。 原因：對《聖經》的深刻理解是成為牧者的首要、最根本基礎。如果對《聖經》沒有深刻理解，會容易迷失方向，誤導別人。講道恩賜不足，帶領教會有困難和阻礙。講道恩賜，也是一個主任牧師領導才能的體現。善於public speaking，有助於帶領會眾。 第二，有牧者心腸、同理心，以及容人之量。 原因：一個牧者對教會裡的人，對同工，不能太小氣。即便有矛盾有衝突，都不能報復。教會不是權鬥的地方。 同工和教會之間，肯定會有誤解和矛盾的時候，所以作為主任牧師就要有寬容之心。 第三，辦事能力強，能隨機應變。 原因：這是一種不容易學習得到的個人能力。在教會，每天都會面臨很多衝擊，如果主任牧師容易burned out，就很難解決衝突。 第四，有遠見，高瞻遠矚。 原因：主任牧師是一個領導，所以要對教會有洞察，要看到一個宏觀的藍圖(big picture)。 第五，親和力。 原因: 加拿大是個多元文化國家，教會目前面對不少多元衝擊，所以牧者更加要創造一個和諧平衡的環境。 第六， 對兩文三語的文化差異有深入理解。 原因: 排在「親和力」之後是因為親和力本身就已經可以解決很多文化差異的問題。 具備親和力更重要。 如果牧者本身是 conflict creator，對文化差異有深入的理解也是徒然。 第七，與時並進，熟悉時事科技。 原因:這是後天可以學習的技能。 不是不重要，但比起上面那些個人品格，個人恩賜，可以排後一點。 總體而言，以上排列，以聖經基礎為先。然後再分兩部分：一 ， 不容易學習得到的個人品格及魅力。二，可以後天學習的技能。 | 第一，有牧者心腸、同理心，以及容人之量。 原因：因為這是關乎個人的質素之根本。 第二，對聖經有深度見解，並有講道恩賜。 原因：一間教會的真理教導十分重要。否則便失去真理的權威性。 第三， 與時並進，熟悉時事、流行文化。能應用科技，接得上熱門話題。 原因：主任牧師不單要認識聖經並要跟時代有接駁，不過分理論化，使講道或傳福音不至流於空洞 。 第四，親和力強，莊諧並重，能適當地發揮幽默感。 原因：這些都能幫助與同工一起配搭、 合作 。 第五，辦事能力強，工作效率高，面對突發問題，能隨機應變。 原因：教會經常有很多事情發生，因此能夠親力親為處理問題很重要 。 第六， 有遠見, 高瞻遠矚, 善於構思願景，能勾畫教會未來的藍圖。 原因：長遠一點， 教會發展及擴展，需要有遠見, 高瞻遠矚。 第七， 對兩文三語的文化差異有深入理解。與三語會眾均能有效溝通。 原因：視乎教會所在地， 在多倫多是兩文三語； 我所在的滿地可， 則多加一種語文: 法語。 | 第一，有遠見, 高瞻遠矚, 善於構思願景，能勾畫教會未來的藍圖。 原因: 主任牧師的職責是朝著一個目標或者方向，帶領教會抵達那裡，這就是「遠見」的一種體現。 第二，有牧者心腸、同理心，以及容人之量。 原因: 這是牧師應該具備的，這是一種召喚，一種使命感。牧者心腸不只是顧及會眾，還應該顧及團隊。主任牧師應該關懷會眾，明白、理解同工、執事，這樣大家才能團結一起。 第三，親和力強，莊諧並重，能適當地發揮幽默感。 原因：這與牧者心腸異曲同工。主任牧師不是高高在上的皇帝，他需要與會眾、其他教牧同工建立關係。不一定要和每個人都很親密，但至少能和大部分人說得上話。他既要保留自己的威信，但同時也要有一種謙卑，不是讓人感覺「樣樣都叻」。尤其是一些偏向學者專研型的牧者，更要著重「親和力」、「人際關係」這方面的質素。 第四，對聖經有深度見解， 並有講道恩賜。 原因：這比上述三點，重要程度會排後一點，因為講道是一種方式，可以通過不同手段或其他人去達到講道之目的。 第五，辦事能力強。 原因：不是最重要。因爲辦事能力可以通過別人去輔助自己。譬如，大教會可以有行政教牧，專門幫主任牧師去做一些行政上的事情。神學訓練通常不包含行政管理。譬如和政府的關係，可以知人善用，通過合適的人去輔助自己。 第六，對兩文三語的文化差異有深入理解。 原因：牧師不可能完全掌握另一種文化。在我教會中有一個來自香港的牧者，因為曾經在台灣居住，所以國語很流利。但這位牧者做了七年，才被國語堂會眾接受為「自己人」。能流利操作對方語言，不一定代表已經被對方接受。 第七，與時並進，熟悉時事、流行文化。能應用科技，接得上熱門話題。 原因：這是一個觸覺問題：怎麼用基督徒的眼光看時事？ |
| Q2. 這問題仍然關於主任牧師的質素。下列四組質素之中，請在每組二選其一(即a或b)， 選擇你認為相對重要的質素。 請分享你每組選擇的原因。 第一組: a)有急才, 面對突發危機, 能隨機應變, 立竿見影。 b)有遠見，善於構思願景，制定長線策略。 第二組: a)穩重謙厚，處事務實，謹慎妥當, 按步就班。 b)富創意，鼓勵作新嘗試，推陳出新,接受合理風險。 第三組: a)能掌握事務細節，親力親為, 與同工一起解決具體問題。 b)知人善任，略過細節。了解各人恩賜, 善於分配崗位, 能給其他教牧同工方向性指示。 第四組: a)處事公正，有規可循，不偏不倚，透明度高，能以理服人。 b)性情中人，親和力強，善於體察並顧及別人個人的感受。 | 第一組: b)有遠見更重要。 原因：「面對突發危機有急才隨機應變」不一定要主任牧師去處理，可以是其他傳道去處理。主任牧師要大處著手，可以知人善任，把「有急才的人」安排到合適的位置去解決問題。 第二組: a)按步就班更重要。 原因：不能為了創新而jump step，不能忘記聖經基礎、聖經教導。會眾到教會為了找耶穌，找到耶穌才是應該關注的重點，不然教會就會變得與一般社區中心沒有分別了。 第三組: b)知人善任更重要。 原因：如果事事親力親為，很容易burned out。作為領袖，應該要分派任務給長老、執事、傳道、同工，就像摩西一樣。 第四組: a)以理服人更重要。 原因：很難做到不得罪人，所以遵從《聖經》最重要。如果什麼都顧及別人的個人感受，很難處事。 | 第一組: a)有急才更重要。 原因：有遠見很重要， 教會不能永遠只在 「救火 」的狀態。現實是「救火 」的情況無可避免，很多情況不容你看遠一點，因此我傾向選擇有急才、面對突發問題能應變更重要。 第二組: a)按步就班更重要。 原因：應該由務實開始。 牧者初到一間教會，要得到弟兄姊妹的信任是首要的一步 ， 為人穩重謙厚，處事務實就是獲得信任的關鍵。之後創意才有機會大派用場。 第三組: a)親力親為更重要。 原因：假設主任牧師從外面聘回來， 在一個新環境， 根本談不上「知人 」。 開始的時候，能夠掌握事務細節，親力親為, 與同工一起解決具體問題，更加重要。親力親為不是單打獨鬥，而是與同工一起解決問題。過了一段時候，對弟兄姊妹熟悉，才談得上知人善任。 第四組: a)以理服人更重要。 原因：同樣，假設主任牧師從外面聘回來， 開始時需要一些大家公認及清晰的規矩， 這樣較容易辦事。當然也不是要「死死硬硬」的。 情理兼備之中，以理為先。如果主任牧師是內部提升的，對弟兄姊妹已經有較深入了解， 互相有默契，則可多酌情，顧及感性的一面。但仍然不能脫離理性、公認的規矩及常識(common sense)。 | 第一組: b)有遠見更重要。 原因：「轉數快」有時候未必是一件好事。因為太快會導致給出錯誤答案。作為一個主任牧師，應該三思而後行，需要有遠見。 第二組: b)富創意更重要。 原因：不過要強調，新東西不是要推翻舊東西。新東西只不過是新做法。因此要「接受合理風險」，可以在開始時小試牛刀，不是在全教會推行新的事務。 第三組: b)知人善任更重要。 原因：很多事情不一定要自己親手做的，主任牧師需要知人善用，要清楚告訴大家目的和方向，而不是把事情扔給別人，否則就是一個不負責的領袖。 第四組: b)性情中人更重要。 原因：相比不偏不倚地執行規則，親和力具有超越性。基本的規則要遵守，但處事不能只看政策或規則。 |
| Q3. 除了完成常務及基本職責，對一位主任牧師 ，你還有什麼期望? 主任牧師如果能夠在任內取得下列成績, 你認為哪些更重要? 請順序一至七排列 (一為最重要) 。 你為什麼這樣排列？ 請分享。 – 改善教會長期的財政及經濟狀況;或改善教會的行政架構及運作模式。 – 帶領教會開拓一項或多項新的可持續事工(例如:事奉一個新的特定群體) 。 – 改善教會與社區的關係(例如:令教會成為解決社區問題的一股積極力量) 。 – 改善教會內某種固有的次文化、陋習、或屬靈偏差。 – 帶領教會完成一項或多項複雜及多元性的項目(例如:擴堂/植堂、教會科技化 ) 。 – 改善教牧同工關係及默契;或改善兩文三語會眾之間的關係。 – 成功推行一項教會內的屬靈運動 (例如: 讀經運動),達致高參與率及具持續性。 – 其他 (請自行列舉一項, 取代以上一項) 。 | 第一, 成功推行一項或多項教會內的屬靈運動 (例如: 讀經運動),達致高參與率及具持續性。 原因: 強調 「多項」是關鍵, 否則排列可能不同。 屬靈運動主要是維繫教會和信徒的關係，有正確方向的。透過屬靈運動，以下排列第七的「屬靈偏差」也會改善。 第二, 改善教牧同工關係及默契; 或改善兩文三語會眾之間的關係。 原因: 要有效推行事工及處理事務， 需要與同工有良好的溝通及關係。否則任何事都難有進展。 第三, 帶領教會開拓一項或多項新的可持續性事工。 原因: 跟前二點有關，都需要持續性，都需要肢體去推行，溝通很重要。 第四, 改善教會長期的財政及經濟狀況;或改善教會的行政架構及運作模式。 原因: 架構和運作模式很重要。不穩定就會出現問題，雖然可以靠神的供應，但是始終都要解決問題。 第五, 帶領教會完成一項或多項複雜及多元性的項目。 原因: 科技的應用可以透過學習而熟能生巧。這些問題可以慢慢解決。 第六, 改善教會與社區的關係 (例如:令教會成為解決社區問題的一股積極力量)。 原因：要先解決內部問題，再到外部問題。 第七, 改善教會內某種固有的次文化、陋習、或屬靈偏差。 原因：可以在個人層面解決，點對點處理。 | 我按主任牧師上任後工作時序的優先次序作下列選擇： 第一, 改善教牧同工關係及默契; 或改善兩文三語會眾之間的關係。 原因：因為教牧同工團隊就像戰友一樣， 一個良好 的團隊關係至為重要 。 第二, 改善教會內某種固有的次文化、 陋習、或屬靈偏差。 原因：這是涉及整個教會的會眾。一些不太好的風氣或某方面的側重，缺乏平衡， 需要糾正過來。 第三, 成功推行一項教會內的屬靈運動 (例如: 讀經運動),達致高參與率及具持續性。 原因：落實推動一些教會中的屬靈運動， 可能是一些基本又或者當時特別需要的 。 前者就像是讀經、 每日靈修、 門徒訓練等等， 於教會成長及屬靈質素，這些基礎永遠都重要。後者包括有特別需要的，或以往一直忽略的，例如:彼此關顧。 第四, 帶領教會開拓一項或多項新的可持續性事工(例如:事奉一個新的特定群體) 。 原因：當教會能夠打破守舊，有新嘗試，可達到一種屬靈奮興的作用 。 第五, 改善教會與社區的關係(例如:令教會成為解決社區問題的一股積極力量) 第六, 改善教會長期的財政及經濟狀況;或改善教會的行政架構及運作模式。 原因：關於架構上和行政上的改變，時序上我放在第六。 完成了其他基礎工作之後才改革行政會較務實一點 。 第七, 帶領教會完成一項或多項複雜及多元性的項目(例如:擴堂/植堂、教會科技化 ) 。 原因：這是最長線的, 時序上我放在第七。 其他多加一項， 是我有感而發的： 華人教會經常處於應急，例如先是學生事工，我們投入一個時期；之後有國語事工；最近則是香港移民潮。 我覺得華人教會對於下一代（第二代）牧養不足， 他們是important but not urgent。雖然華人教會已經醒覺，但又因為其他應急，分散了注意力。由於第二代的語言文化優勢，他們是向主流社會傳福音及普世宣教的橋樑 。 | 第一, 其他：與上一任的交接。 原因：如果上一任牧師是創會牧師，新上任的主任牧師會有很多壓力，因爲那些長執可能都是元老級。 特別是外聘的主任牧師，應如何交接呢？如何讓這些長執接納自己？又如何讓他們輔助自己呢？與上一任關係又如何呢？上一任可以給他什麼培訓及建議？ 第二, 改善教牧同工關係及默契;或改善兩文三語會眾之間的關係。 第三, 帶領教會開拓一項或多項新的可持續性事工(例如:事奉一個新的特定群體) 。 第四, 成功推行一項教會內的屬靈運動 (例如: 讀經運動),達致高參與率及具持續性。 原因：主要是能夠讓會衆去和應。屬靈運動是一種直接的方式去調動弟兄姊妹。 第五, 帶領教會完成一項或多項複雜及多元性的項目(例如:擴堂/植堂、教會科技化 ) 。 原因：要看主任牧師如何帶領工作。有時要親力親；有時要知人善用。同時，主任牧師需要一個全局視覺，可以帶領會眾，要有使命感。 第六, 改善教會長期的財政及經濟狀況;或改善教會的行政架構及運作模式。 原因：這對於教會的營運有幫助。尤其是從創會牧師接手，或者教會之前以家庭教會的形式營運，那麼架構就非常重要了。 第七, 改善教會內某種固有的次文化、陋習、或屬靈偏差。 原因：每個教會都有一些問題，如果剛上任就推行很多改變，會讓會眾或長執等無所適從。有時候，主任牧師想要改變的一些現狀，並非本質上不好，而是不符合個人理想而已。 |
| Q4. 其他教牧同工或長執應該以什麼方式,有系統地向主任牧師表達對他/她的期望? 一般信徒會眾可以怎樣參與，有效反映意見? | 主要是親自面對面，及時提出。基於架構，可能先與執事反饋。或者在團契上與導師說，事工上的事就向執事反饋。 | 這條問題對於外面聘回來的主任牧師尤其適切， 由於未建立關係網，不像一個內部提升的主任牧師般消息靈通。我建議可從兩方面著手：第一，與教牧同工及長執平日多傾談，建立友誼、互信及溝通網絡。第二，在教牧長執開會的時候設立一個平台， 每次開會都有既定的時間，坦誠討論教會狀況、如何分工合作。對於牧者的期望，可以透過這個平台去表達。否則，突然某次提出對牧者的期望，可能比較唐突，容易被誤會以為有攻擊性。 另外，從我的教會經驗舉一個例子: 長執們與牧師每年有一至兩次 ， 坐下來分享對教會事工的看法。 牧師這個時候會寫下為自己定立的目標、計劃 及步驟，讓長執們回應及提供意見。 半年後，大家可以作中期回顧，看看有沒有需要調校。 至於設立意見箱， 讓會眾向主任牧師以匿名或實名方式表達意見， 我有所保留。因為要視乎教會的成熟程度，可能會收到一些不負責任的評論，跟進與否？如何跟進？可能無所適從。我鼓勵會眾透過長執作為橋樑，反映對主任牧師的意見 。 | 1. 領導層方面，教會可有內部的年度評估，去總結一年來做了什麼，明年可以做什麼。隔一段時間有例行會議去更新。 3. 對於會眾，可以直接約見主任牧師，不過主任牧師一般比較忙。也可以在牧師關懷的時候去反映意見。另外還有更正式的方式就是，與執事會反饋意見。 長執是牧師的耳朵，代牧師在會衆中瞭解情況，包括會眾對牧師、教會活動的看法。因爲大部分時候，會眾不容易找到牧師提意見。此時，作爲執事，就需要先瞭解會衆的看法，先不管對錯，認真聆聽。然後再去思考如何去反映給牧師。 執事和牧師的關係是比會衆和牧師的關係更密切，是所謂的內循環。因此，評估中當然不只是只有執事會的意見，同時也包含了執事會收到會衆中的一些信息，然後覺得有價值的，值得拿出來討論的，就會在會議中拿出來。 |
| Q5. 假如主任牧師雖然完成了常務的最基本要求，但對其他期望則有心無力。下列兩種情況，教會應該如何處理? 有沒有一些原則或先例可作指引? 1. 短期尚未達到期望 2. 長期仍未達到期望 | 直接聘人幫手，例如現在很多香港的新移民過來。教會的人手不夠，都會招募更多的人手。 | 重要的是這些期望是如何訂立的。 究竟長執是以「老闆」的心態訂立對主任牧師的期望，還是長執與主任牧師在彼此尊重下一起計劃的期望? 兩者分別很大。在尊重主任牧師是神所差派的僕人的基礎下，我認為教會用公司對待或解僱員工的手法，並不合適。 假設短期是以半年時間為例，主任牧師尚未達到期望，應該給予耐性及繼續支持。長期以一至兩年為例，假如仍未達到期望，理想的情況是：一個負責任的主任牧師，他會自動自覺地提出，自己不再適合帶領教會前進。大家要決定是否應該放棄這些期望，或是聘添人手，或是主任牧師轉工場。 我們的教會有觀察期制度(probation)。申請人的履歷一般都很齊整，需要實際觀察才可以更加深入了解。當牧者通過觀察期後，就應有信心認定他/她是神所差派的僕人了。反之，若在觀察期間發現並不適合，觀察期制度提供了一個相對自然、和諧的方式去處理去留問題。 | 短期尚未達到期望: 要綜合權衡，在顧及教會利益的同時，也要想辦法幫助這位牧師。 繼續訓練，繼續學習，保持溝通，及時反饋。採取一個叫F.A.S.T.的方式，即是faithful，available，submissive, teachable 長期仍未達到期望: 考慮是否需要更換新的主任牧師。這裡不是單單指找人替代他，而是還需要思考，這主任牧師是否在這個職位上合適。 有些牧師，在會眾面前有好領袖的一面，但實際上，在做事上，可能因為一些背景，導致他力不從心。 所謂長期，就是經過觀察、反饋、評估、建議等依然沒有明顯改善。這個時候，執事會就應該要想辦法去解決問題。最壞的打算就是另請他人。 但也不能傷及他人的志氣，不合適在這個教會，不等於不合適牧養其他教會。 |